从美国零售的全渠道玩法看中国O2O弱在哪里

2014-03-20

目前国内百货企业采用的“O2O”模式，无论从运营重点还是概念本身，都比较具有中国特色。而在美国，类似的运营模式，通常采用的概念是“全渠道零售(omnichannel)”。尽管字眼上有所差异，但从运营层面来看，二者没无本质差别。
国内O2O运营都怎么玩?

目前国内已经有不少百货企业开始了“O2O”实验，从这些案例中大致上可以总结出两个特点：

第一，基本上依赖于阿里或者腾讯的产品(目前还不能称为解决方案)，核心是以客流导入为主要目标的场景和业务设定。包含的运营内容通常为：优惠、导流、移动支付、会员及管理，后期会延伸到CRM管理、数据分析、会员精准管理，但仍然注重于市场营销层面;

第二，所有的案例中提到的核心O2O体验，在应用场景方面都依赖于平台化的产品，在自然和常识性的体验设计方面有局限性。

美国百货企业是怎样设计全渠道业务的呢?

如同他们的普世价值一样，北美任何行业在做一件事情的时候一定会把“常识性”放在很重要的位置上，百货企业也不会例外。在设计一个创新体验的时候，企业都会充分考虑消费者最自然的状态是什么，而不是以强迫改变某种习惯为出发点。

总体来说，截至到目前的状态来看，北美运营的核心是围绕“商品”进行，很“自然的”的采用新技术，提高消费者的体验为目的。国内O2O运营的核心是围绕“营销活动”，通过优惠或者电子券的形式，以改变消费者的某种习惯和客流路径为目标。

美国与国内O2O运营体验有哪些差异?

在美国，根据IBM在2014年最新发布的一项针对3万名全球消费者的调查报告显示，消费者最关心的五项全渠道能力分别是(从高到低排序)：

1、保证跨渠道商品价格的一致性体验

这在国内是个有争议的问题，最近看到有专家指出苏宁业绩滑坡就是因为线上线下同价。但这在北美是个常识性问题，如果消费者看到同样一件梅西百货的商品，在网上、实体店或者移动终端上价格不一样，第一反应会是梅西百货的系统出错了!

2、在实体店铺发生顾客所需商品“缺码断货”时，能够异店或者从仓库直接快递至指定地址的体验

这是实体店中经常发生的场景，当消费者发现一款心仪的商品但遭遇缺码断号，通常非常沮丧，而这又是百货企业最常见的现象。全渠道背景下，消费者可以通过自己的智能终端或者在店终端查询到是否和在何地有库存，然后通过快递方式完成购物。

3、可以对各渠道订单进行实时跟踪的体验

在这方面，国内的电子商务企业做得非常好，但百货企业相对滞后。

4、不同渠道稳定的商品分类的体验

美国百货企业多数已经处于成熟阶段，定位清晰，因此在品类管理方面非常谨慎，不会轻易拓展品类。即使面对互联网和移动互联网这样的新渠道，他们仍然会坚持自己的经营特点，往“深”做，而不是往“宽”做。

5、能够在店完成虚拟渠道订单的退货体验

美国百货企业的连锁规模相对大，因此可以很好支持这个体验。国内百货区域性特征比较明显，但在门店集中的区域，应该可以实现这样的体验。

中美O2O业务存在差异的原因是什么?

外部影响：二者O2O的推动力量不同

国内的O2O实践的主要推动力量是互联网平台。作为平台，其产品是普适性的，因此百货企业在应用的时候，只能按照既定的产品设计业务场景和体验流程。同时，平台作为一个独立的盈利组织，需要考虑自己的战略和盈利模式，很难兼顾到百货企业的消费者体验的深度运营层面。

而国外推动力量是百货企业本身，因此出发点都会考虑到自己的定位、目标消费者、商品组合等特征，围绕提升消费者核心体验为目标来开展全渠道销售。同时，国外百货企业大多数经过几十年甚至上百年的考验，非常明白零售是“围绕商品开展的一项无终点为消费者服务的马拉松运动”，因此每一项设计都会关注“可持续运营”和“可盈利”两个基本判断指标，营销通常只是其中一个环节。反观国内，国内传统百货由于最近几年销售下降比较快，盈利和生存压力非常大，更需要“快”的解决方案，来迅速减缓顾客流失的速度。

最核心的原因其实来自于企业内部

长期的联营制，国内大多数百货企业已经事实上形成了商业地产运营思维，不关注商品的经营习惯很难被改变。在全渠道背景下，仍然是“以场控人”的“二房东”思想。因为缺乏单品管理的技术基础，只能绕开零售管理的核心——商品及供应链管理，去关注相对容易见效快的市场营销环节。北美百货企业绝大部分商品为自有自营，而且信息化投资和水平相对较高，因此可以基于商品设计全渠道的体验。

营销之外，线下零售的O2O机会在哪里?

由于样本为全球采集，本文列举的IBM的调查报告提到的体验重点，不一定构成对中国百货企业行动的支持。但可以提供借鉴的是美国百货企业决策的方法论——从消费者真正关心的问题入手，更多的通过常识性来判断，而不是从百货企业管理运营角度出发或者专家咨询来解决。

在已经过去的“旧世界”零售历史上，没有一家零售企业是依靠营销成功而保持基业长青的，这个规律不仅适用于美国。因此，百货企业在获得互联网平台的流量支持后，更需要的是全业务链重点环节“内功”的全面提升，来保证客流沉淀和重复购买的运营指标。

作为全渠道关键节点设备——智能终端的普及，将使消费者在各个渠道中无缝跳转的体验成为可能。但对于国内的百货企业而言，单品管理是前提技术，类似纽约Herald Square梅西百货的IBEACON的室内定位技术则是实现自然流畅全渠道体验的关键技术。缺乏这两个技术和相应后台系统的支持，任何形式的O2O只能在营销层面开展。

最后，仍将引用IBM调查报告中提到的一组关键数字作为本文的结尾：实体店购买比例从2013年初的84%下降到72%;“实体店试穿网上购买”行为的占比已从2013年的50%下降到30%，意味着更多的消费者已经习惯直接在虚拟渠道完成购物，实体店铺竟然连想当“试衣间”的机会都在逐渐消失。